O
aumento da expectativa de vida trás consigo a tendência de retardar a
aposentadoria dos profissionais, evidenciada pelo salto de 2% de empresas em
que o teto era superior a 75 anos, em 2002, para 22%, atualmente. De um lado,
os idosos com o desejo de permanecer saudáveis e de trabalhar o maior tempo
possível, de outro, as empresas com a necessidade de aproveitar essa força de
trabalho e de adaptar-se a ela.
Essa adaptação exige, antes,
entender a diferença das características entre as gerações e a melhor forma de
combiná-las em favor dos relacionamentos e dos negócios. Como conciliar o
entusiasmo do jovem empreendedor e o conhecimento de quem tem décadas de
experiência, especialmente para lidar com conflitos, fazer reestruturações e
garantir as condições de sustentabilidade para as organizações? Como estimular
a permanência de todos no ambiente corporativo, promovendo a ascensão dos mais
jovens sem abrir mão dos mais velhos, especialmente em setores carentes de
profissionais qualificados?
Trata-se de uma equação desafiadora tanto para
as empresas como para as lideranças na gestão de seus talentos. Vou deter-me no
âmbito da gestão para examinar as implicações das características de
comportamento de cada geração: Baby Boomer, X e Y.
O ânimo combativo dos Boomers (1946 a 1964)
Definidos como uma das gerações
mais ativas e menos egoístas de todos os tempos, os Boomers estiveram na
“vanguarda da expansão da liberdade individual”. A postura de desconfiança
diante da autoridade, aliada a um acentuado senso de justiça, impulsionou-os a
lutar pelas mudanças sociais e transformou-os na força dominante no cenário
político. Entre as maiores expressões nacionais no exercício do poder estão
Dilma Rousseff, Alexandre Tombini, Aécio Neves, e entre as internacionais
destaca-se Barack Obama.
Do ponto de vista cultural, a identidade dos
Boomers foi marcada pela televisão e pelo rock and roll. Como a primeira
geração a crescer em frente à TV, eles compartilharam eventos e fatos marcantes
com as pessoas do seu grupo etário, estabelecendo um vínculo até então nunca
visto em gerações anteriores. Unidos pelo consumismo, influenciaram a economia
com seu enorme poder de gasto e continuarão a influenciar, especialmente por
seu estilo de vida saudável e paixão por tecnologia.
Isso explica, em parte, o
sucesso das empresas que estão oferecendo mecanismos online de cuidado com a
saúde. Ocorre que a insuficiência de trabalhadores preparados para cuidar dos
Boomers mais idosos gera uma grande oportunidade de desenvolvimento de serviços
especializados.
A par da inquietante mudança
demográfica, com o expressivo crescimento da população de mais de 65 anos, de
9%, em 2010, para cerca de 20%, em 2050, cabe às organizações e seus líderes
saber aproveitar o interesse desse grupo de profissionais em buscar uma segunda
carreira e exercitar novas funções.
Sua disposição para atualizar-se
e rever crenças reflete a importância que atribuem à oportunidade de fazer algo
significativo e de ocupar suas vidas. Ao participarem de grupos de trabalho com
os mais novos, sentem-se estimulados a trocar experiência e a tirar o máximo de proveito do que eles têm a
oferecer. Dessa forma, sentem que estão retribuindo à sociedade o que lhes foi
proporcionado ou realizando sonhos deixados para trás. Na verdade, o motivo
maior, agora, é a satisfação pessoal.
O pragmatismo da
geração X (1965 a 1980)
Coincidindo com o período em que as
mulheres estavam dedicadas às suas carreiras, abrindo espaço no mercado de
trabalho, seus filhos tiveram que aprender precocemente a ser independentes e
autossuficientes; conviver com o stress dos pais excessivamente dedicados ao
trabalho e a conquistar uma estabilidade financeira, mesmo que para isso fosse necessário
sacrificar o tempo dedicado à família e ao lazer.
Influenciados por esse contexto, os
profissionais X possuem um estilo bastante peculiar por serem:
a criteriosos na avaliação de projetos, precisam
saber como e por que trabalhar neles;
b paradoxais,
precisam de certa dose de apoio e referência, ao mesmo tempo em que têm total aversão
a um estilo de supervisão que afete sua liberdade de movimento;
c individualistas,
oscilam entre a necessidade de ficar sozinhos e de comunicar suas ideias e sentimentos;
d inclinados
a inovar, têm forte necessidade de encontrar sentido nas pequenas coisas do
cotidiano, de ter clareza das etapas do que fazem, de ter feedback constante do
que produzem e criam.
Em razão dessas características,
devem ser desafiados a cumprir objetivos e não prazos; relacionar-se com as
atividades, tendo no líder um aliado importante para o seu desenvolvimento
pessoal e profissional, e realizá-las num ambiente de liberdade para pensar e agir
por conta própria.
Essa forma de gestão valoriza sua capacidade de ser flexível, de
adaptar-se a mudanças e de consolidar um jeito colaborativo de trabalhar.
A interatividade
da geração Y (1981 a 2000)
Para os integrantes dessa geração, viver em um mundo eminentemente
virtual e global significa ser capaz de acompanhar o dinamismo e a velocidade com
que a informação é transmitida. Cresceram desenvolvendo tarefas múltiplas e,
por isso, são rápidos, inteligentes e contra as categorizações tradicionais de
raça, sexo, religião e posição social. Utilizam diferentes canais de
comunicação para fortalecer seus relacionamentos e por em prática ações de
transformação do mundo em um lugar melhor para se viver.
Seu perfil é resultante da combinação das seguintes características:
a inquietos,
ansiosos, impacientes com o excesso de direção e com as etapas próprias de um processo;
paradoxais,
precisam estar seguros das etapas que enfrentarão em uma tarefa antes de
executá-la, do que se espera que eles cumpram e da contrapartida pelo bom
desempenho;
c capazes
de reter a ideia básica, central, e não o todo, em função da dificuldade de
selecionar e correlacionar as informações;
d têm
afinidade com pessoas idosas, trabalham bem com as idealistas e valorizam as
empresas que se preocupam com as questões sociais e a preservação do planeta.
Para assegurar bons resultados no desempenho dos profissionais da geração
Y, é indispensável manter o equilíbrio entre supervisão, orientação e
liberdade. Uma supervisão equilibrada que não afete a criatividade, permite a
eles vivenciar as próprias experiências, inclusive a experiência de poder errar.
Por outro lado, permite incorporar seus valores, crenças e aspirações às normas
da boa convivência, e captar a enorme necessidade de apoio que têm para enfrentarem
as instabilidades que perpassam as relações no século XXI.
O que eles almejam é a capacidade de trabalhar diante do improviso, manter
o sangue frio e responder com rapidez e precisão, sabendo posicionar- se diante
dos desafios. Daí, a necessidade de estimulá-los a exercitar a organização e a
conexão de uma informação com outra, tendo em vista a construção de uma rede
integrada de ideias e conhecimentos. É por meio dessa integração que eles
passam a conferir sentido às suas ações, a determinar uma trajetória coerente
com seus interesses e aptidões, explorando as múltiplas possibilidades de
trabalho.
Essas
diferenças que hoje convivem nas famílias, nas instituições educacionais e
organizações das mais diversas naturezas, exigem um movimento de olhar o outro
com os olhos do tempo para sabermos como agir na relação com ele. Cada geração
é produto da época em que vive, é formada em contextos absolutamente
diferentes, pensa e age diferente, trabalha de forma diferente.
Do
mesmo modo que há uma espécie de recusa dos mais jovens em aceitar o modo como
as gerações anteriores se relacionaram com a vida e o trabalho, os mais velhos
também têm dificuldade para compreender seu comportamento.
Essa barreira surge em decorrência da falta de
reconhecimento, principalmente por parte dos mais velhos, da mudança ocorrida
na cultura, nos valores sociais, nos recursos econômicos e tecnológicos. É
preciso considerar que a história dos jovens se passa em outros tempos, com
outros protagonistas e em um cenário de incertezas e instabilidades que em
nenhum outro tempo se experimentou.
Isso quer dizer que as características do
contexto em que cada geração foi formada influenciam suas atitudes e comportamentos.
A questão que se coloca, portanto, é
aprender a compreender e respeitar essas diferenças para saber como lidar com
elas. Essa compreensão é essencial para as empresas e suas lideranças, tendo em
vista uma atuação que seja eficaz em promover a convivência harmônica entre as
distintas gerações e extrair de cada uma o que de melhor tem a dar.
Por Alzira
J. M. Almeida.
Psicóloga de formação e mestre em Política,
Planejamento e Gestão da Educação pela UnB. Professora universitária, com
experiência em gestão acadêmica, foi reitora da Unitri, atuou como consultora
do MEC/INEP para fins de avaliação institucional, participou como coautora de
projetos técnicos nessa mesma área para a Fundação Nacional para o
Desenvolvimento da Educação Superior (FUNADESP) e foi diretora da Associação
Comercial e Industrial de Uberlândia (ACIUB) nas gestões de 2000/2002 e 2006/2008.
Desde 2009, é sócia-diretora da Rhaizes – Espaço de Formação Aberta Ltda.
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